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如何设定绩效指标

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如何设定合适的绩效目标?

绩效考核的目标,就是为大家画一个大蛋糕,指引大家去做。通过考核挂钩,大家再去分蛋糕。说起来简单,做起来很不容易。3、绩效目标,从企业角度来讲,即先制定绩效目标,再进行达成。本答案所指绩效目标有2层含义,第一是指企业整体绩效目标,也可称为公司目标或者销售额目标与利润目标,企业除道德层面外,一般指此目标。第二指绩效管理/考核目标,通常,使用“平衡计分卡”工具,将相关绩效进行分解,即KPI指标。在分解的过程中,一定要抓住要害,从产品指标、市场、销售、技术支持、行政支持、财务支持等相关指标进行分解。

如何制定绩效指标与绩效标准

一、关键绩效指标体系的设计
关键绩效指标中的“关键”两字的含义即是指在某一瞬段一个企业战略上要解决的最主要的问题。企业层面的KPI来源于企业的战略目标或企业的年度重点工作计划。在企业的战略体系建立以后,接下来的工作就是建立相应的绩效指标体系以追踪和检查这些战略目标的完成情况。
(一)战略地图
战略地图用来描述“企业如何创造价值”,确切地说是描述组织如何通过达到企业战略目标而创造价值。战略地图在企业的战略与企业实际工作之间搭建了桥梁,也在企业的战略和绩效指标之间建立了联系。
通过战略地图,可以建立起企业的关键绩效指标,也可以把企业的战略分解为一系列的“战略性衡量项目” 。
战略地图中的每个战略性衡量项目可以用一个或数个绩效指标来衡量。
通过列出一组战略性衡量项目以及相互之间的逻辑联系,战略地图可以把战略“说清楚,讲明白”。
战略地图的另一个作用就是提炼企业层面的KPI,即根据地图对战略的分解,把战略化为年度内的战略目标项目,再根据目标项目的实际情况,通过KPI来追踪目标的完成情况。
(二)任务分工矩阵
务分工矩阵就是为了完成任务分工而设计的工具。根据企业各部门的职责分工和业务流程,把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门。如果工作任务需要哪一个部门去完成,就在相应的地方画“√”,于是这样就形成了“任务一部门”关于工作划分与职责承担的矩阵。
任务分工矩阵是分解企业的KPI,使企业的KPI落实到部门层面来完成。要注明承担部门对企业KPI的承担程度(用百分比表示承担的权重) 。
(三)目标分解鱼骨图
鱼骨图是质量管理中常用的方法,最早是由日本质量管理大师石川博士首先提出的,所以也叫做“石川图”,它表示达到目的、目标的方法,因图形像鱼骨,所以叫做鱼骨图。
过运用鱼骨图进行目标分解,其主旨是将通过任务分工矩阵分解到部门的工作任务,运用鱼骨图分解为部门KPI;同样,这种方法也适用于班组和岗位KPI的设计。运用鱼骨图分解目标并提炼KPI,可以帮助企业在实际工作中抓住主要问题,解决主要矛盾。
鱼骨图分析的主要步骤如下:
1.确定部门(班组、岗位)战略性工作任务:确定哪些因素与企业战略目标有关。
2.确定业务标准:定义关键成功要素,满足业务重点所需的策略手段。
3.确定关键业绩指标。
通过“企业一部门一班组一岗位”的层层分解、互为支持的方法,确定各级单位的KPI,并用定量或定性的指标值确定下来。由任务分工矩阵得到的人力资源部的工作任务(战略性衡量项目)主要有四个,即队伍建设、制度建设、企业文化建设、人员发展,分别将这四个工作任务填写到鱼骨图的“背部”和“腹部”方框内,再根据企业实际情况为每一项工作设计若干KPI,比如围绕“制度建设”的KPI有四个,即制度建设数量质量、制度发布时间、制度修改次数、制度投诉数量。
(四)确定关键绩效指标的原则
在设计关键绩效指标的时候,必须符合SMART原则。
•明确性原则(Specific):KPI必须是明确的、具体的,以保证其明确的导向性;
•可测性原则(Measurable):KPI必须是可衡量的,必须是明确的衡量指标;
•可达成原则(Attainable):KPI必须是可以达到的,不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感,但这并不否定其应具挑战性;
•相关性(Relevant):KPI必须是相关的,它必须与企业的战略目标密切联系,不然也就谈不上是关键指标;
•时限性原则(Time—based):关键绩效指标必须以时间为基础,即必须有明确的时限要求。
(五)关键绩效指标的内容
一般来说,完整的KPI包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容。在企业所有KPI设计完毕后,可以把企业所有的KPI汇总在一起,组成KPI库。
(六)关键绩效指标的分解
为了更好地跟踪年度指标的完成情况,保证其顺利完成,有必要在时间的维度上对指标进一步分解。比如,按照考评周期的不同,把年度指标分解为季度指标以作为季度考评的对象与依据,还可以进一步分解到月份、周甚至工作日的层次,对指标的完成情况进行追踪。当然,为了完成各种KPI,各层级部门和人员都要制订相应的工作计划。绩效计划就体现了绩效指标的目标导向性,即各级绩效计划的完成就意味着绩效指标的达成。
二、岗位职责指标的设计
岗位职责指标主要是根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标。
工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征(识别信息)、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境,以及本岗位人员任职的资格条件等事物所作的统一规定。
具体区分为:岗位工作说明书(即以岗位为对象所编写的工作说明书)、部门工作说明书(即以某一部门或单位为对象编写的工作说明书)。
三、工作态度指标的设计
态度考评与其他考评项目的区别是,不管岗位高低、能力大小,态度考评的重点是工作的认真度、责任度,工作的努力程度,是否有干劲、有热情,是否忠于职守,是否服从命令等
四、岗位胜任特征指标的设计
岗位胜任特征指标是针对员工成功地完成本岗位工作任务,所应当具备表或者达到的核心能力素质要求而设定的考评指标,这些考评指标一般可以通过企业所构建的岗位胜任特征模型获得。
基于胜任特征模型而确立的绩效考评指标,主要是着眼于员工能力素质的提高,并作为员工职业生涯发展的方向和目标。
岗位胜任特征指标是指那些胜任岗位工作、创造优异绩效的能力素质指标。
PCI是针对人员所设定的绩效指标,适用于对人的考评;而其他指标既适用于组织的考评,也适用于对人的考评,即使是工作态度指标(WAI),也可以用于对部门的考评,这是PCI不同于其他指标的地方。
五、否决指标
否决指标(N0—No Indicator,NNI)是根据企业的实际情况而设定的最关键的指标,其关键之处在于如果这种指标所对应的工作没有做好,将对企业带来直接且严重的后果。如果企业或某部门在安全工作上出现问题,则直接否决其本年度所有工作绩效成绩,其结果是该部门领导人的考评成绩为零,本部门的绩效奖金为零。

如何合理的制定绩效考核指标

一、绩效考核指标应与企业的战略目标相一致在绩效考核指标的拟定过程中,首先应将企业的战略目标层层传递和分解,使企业中每个职位被赋与战略责任,每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具,绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时,企业整体的绩效才可能提高。
二、绩效考核指标应突出重点抓关键不要空泛,要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的,有时不一定要面面俱到,通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向,指标一般控制在5个左右,太少可能无法反映职位的关键绩效水平;但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度,对员工的行为是无法起到引导作用的。
三、绩效考核指标应素质和业绩并重重素质,重业绩,二者不可偏废。过于重“素质”,会使人束手束脚,过分重视个人行为和人际关系,不讲实效,而且妨碍人的个性、创造力的发挥,最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”,又易于鼓励人的侥幸心理,令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标,必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下,兼顾对素质的要求。
四、绩效考核指标重在“适”字绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的,是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业,绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效,关键并不在于考核方案多么高深精准,而在乎一个“适”字。现在的“适”,不等于将来永远“适”,必须视企业的发展,视企业的战略规划要求,适时做出相应调整,才能永远适用。具体要根据贵公司需求,选择合适的绩效考核指标。

如何设定绩效考核指标

一、绩效考核指标应与企业的战略目标相一致

在绩效考核指标的拟定过程中,首先应将企业的战略目标层层传递和分解,使企业中每个职位被赋与战略责任,每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具,绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时,企业整体的绩效才可能提高。

二、绩效考核指标应突出重点抓关键不要空泛,要抓住关键绩效指标。

指标之间是相关的,有时不一定要面面俱到,通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向,指标一般控制在5个左右,太少可能无法反映职位的关键绩效水平;但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度,对员工的行为是无法起到引导作用的。

三、绩效考核指标应素质和业绩并重重素质,重业绩,二者不可偏废。

过于重“素质”,会使人束手束脚,过分重视个人行为和人际关系,不讲实效,而且妨碍人的个性、创造力的发挥,最终是不利于组织整体和社会的发展。

过于重“业绩”,又易于鼓励人的侥幸心理,令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标,必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下,兼顾对素质的要求。

四、绩效考核指标重在“适”字

绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的,是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业,绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效,关键并不在于考核方案多么高深精准,而在乎一个“适”字。现在的“适”,不等于将来永远“适”,必须视企业的发展,视企业的战略规划要求,适时做出相应调整,才能永远适用。具体要根据贵公司需求,选择合适的绩效考核指标。

正川股份三跌停?

正川股份如果三跌停的话最好不要去买。

正川股份603976配号中签率多少

正川股份603976
网上发行中签率(%) 0.02766 网下配售中签率(%) 0.0168
末"四"位数 0952,5952
末"五"位数 94479,74479,54479,34479,14479,54081,04081
末"六"位数 683707,883707,483707,283707,083707,989377
末"七"位数 7526977,9526977,5526977,3526977,1526977,2911104
末"八"位数 28973257,38398635,19090946,48045119